논쟁이 활발한 조직은 시끄럽고 피곤하다. 하지만 그 과정을 거치지 않고서는 근본적인 혁신 그리고 경쟁 우위 획득이 불가능하다.

인텔의 전 한 CEO는 “회사 운영에 대한 쟁점이 있을 때 이를 덮어두지 않고 적극적인 토론을 통해 발전적으로 해소하도록 한 ‘건설적인 대결’ 문화가 인텔 성공의 가장 큰 원동력”이라고 밝힌 바 있다.

일체감과 동질성을 지나치게 강조할 경우 ‘집단적 사고’에 빠질 가능성이 농후하다. 문제의 다양한 측면을 고려하지 않고 의사결정이 한쪽 방향으로 치우치는 경향이 커지는 것이다.

미국의 투자은행 리먼브러더스가 파산한 것도 이사회와 구성원의 맹목적인 로열티 우선 풍조 때문이라는 주장이 설득력을 얻고 있다.

그렇다고 모든 갈등이 건설적인 것은 아니다. 의사결정에 참여한 구성원간의 관점, 아이디어나 의견 차이에서 비롯되는 ‘과업 갈등’은 장려할 필요가 있지만, 대인 관계에서 발생하는 긴장, 짜증, 적대감을 말하는 ‘감정적 갈등’은 최소화해야 한다.

과업 갈등은 토론 주제에 대한 이해를 촉진하고 집단 의사결정에 대한 수용도를 높이는 데 탁월한 효과를 보인다. 반면 감정적 갈등은 구성원 간의 반목을 낳고 일체감과 협력을 훼손해 기업의 생산성과 구성원의 만족도를 저해시킨다. 창조적인 성과를 창출하려면 갈등을 어떻게 관리해야 할까?

이상우 경제연구소 연구원이 제시한 세가지 방안...

첫째, 인적 속성뿐 아니라 가치관, 지식, 경험이 다양한 인재들을 확보해야 한다. 조직 다양성을 높이면 아이디어 창출, 사회 기회 발굴뿐 아니라 창조적 조직문화 구축에도 도움이 된다.

둘째, 감정적 갈등을 제거해야 한다. 감정적 갈등이 발생하면 구성원들은 일 자체보다 상대방 기분을 살피는 데 더 많은 시간과 에너지를 소비하게 된다.
조직원들이 회의 중에 지켜야 할 원칙은 ‘판단을 미룰 것’ ‘거친 아이디어를 장려할 것’ ‘다른 사람의 아이디어를 발전시킬 것’ 등이다. 회의에 참여한 모든 사람의 의견은 일단 존중되기 때문에 감정이 상하는 일을 최소화할 수 있다.

셋째. 도전적 시도를 장려해야 한다. 어느 경영전문가는 “멋진 실패에 상을 주고 평범한 성공을 벌하라”고 말한 바 있다. 조직 구성원이 때로 덜 숙성된 주장이나 반론을 제기하더라도 리더가 이를 경청하고 도전적 시도에 따른 실패를 용인할 때 창조적 갈등과 도전이 마침내 결론을 맺을 수 있다.

“빨리 실패하고 자주 실패하라”



매경 용환진기자