'썩은 사과'는 한 번 사과상자 안에 들어오면 주변의 멀쩡한 사과를 병들게 하는 속성이 있다. 썩은 사과는 말 그대로 썩었기 때문에 버리는 것 말고는 해결할 방법도 없다. 썩은 사과를 버려도 오염돼 버린 다른 사과는 그대로 남아 있고 심지어 사과상자 자체도 오염돼 있어 손실이 이만저만 아니다.
과일 얘기로만 끝났으면 좋겠지만 썩은 사과가 직원이고 사과상자가 기업의 조직이라면 문제는 정말 심각해진다. 몇몇 사람이 상처 입는 것에 그치는 것이 아니라 소중한 인재가 회사를 떠나고 조직문화는 망가진다. 당연히 성과는 떨어질 수밖에 없다. 썩은 사과로 지칭되는 인물을 쫓아내도 이미 병든 조직은 복구조차 힘들다.
<<기업을 망치는 썩은 사과의 특징과 이들에 대한 대처법>>
"썩은 사과는 그냥 어쩌다가 한 번씩 타인 신경을 긁는 사람이라기보다는 다른 사람들에게 지속적으로 특정 행동을 취해 남에게 극심한 반발감과 우울증까지 안겨주는 사람"이라며 "이들은 장기간 업무 생산성을 떨어뜨리고 개인, 팀, 더 나아가 조직 전체를 병들게 하는 독극물과 오염물 같은 존재들"이라고 설명
"전략적인 접근을 통해서 썩은 사과를 퇴치해야 한다"며 "물론 한 번에 시스템을 만들고 썩은 사과를 없앨 수는 없겠지만, 썩은 사과를 찾아내려는 시도 자체가 중요하고 이들을 퇴치하려는 노력을 하다 보면 일하기 좋은 조직으로 변할 수 있다"고 강조
⇒ '썩은 사과' 연구를 어떻게 시작하게 됐나.
▶ 심리상담을 하면서 많은 것을 느꼈다. 직장인 대부분은 어떤 '악한 존재'에게 받는 스트레스가 엄청났다. 누군가를 괴롭히는 썩은 사과들은 그 존재만으로 조직 자체에 엄청난 피해를 가져온다는 사실을 깨달았다. 대부분 심리상담을 받는 환자들은 썩은 사과에게서 벗어나기 위해 직장을 그만두는 일도 많았다. 나 또한 일을 하면서 썩은 사과를 직접 경험할 수 있었기 때문에 이에 대한 연구가 필요하다고 생각했다.
▶ 컨설턴트로 일하고 있던 나 역시 팀원 중 썩은 사과로 인해 고통받았던 적이 있었다. 내 고객들이 일하던 조직에서도 꼭 이런 존재들이 있다는 사실을 알고 고민이 많았다. 어느 날 대화를 나누던 중 썩은 사과에 대한 연구를 하고 해결책을 마련해 보는 것이 어떻겠느냐는 제안이 나왔고 곧바로 작업에 착수했다.
⇒ 우선 썩은 사과가 무엇인지 설명해 달라.
▶ 썩은 사과는 어디에나 존재한다. 우리가 연구 대상으로 삼았던 지역인 미국에만 국한된 것도 아니다. 유럽 등 서구에만 존재하는 것은 더더욱 아니며 전 세계 어디든지 어느 조직에나 존재한다. 올해 우리가 쓴 책 '썩은 사과' 한국어판이 출간되기 전에 한국 직장인 8342명을 대상으로 한 조사에서도 직장에서 썩은 사과 존재를 느끼는 사람이 40%에 육박했다. 썩은 사과 연구에 기본 바탕이 된 리더 400여 명 중 64%가 현재 자기 조직에 썩은 사과가 있다고 답했고 현재가 아니더라도 썩은 사과와 일해본 경험이 있는 사람은 무려 94%에 이르렀다.
▶ 썩은 사과는 그냥 어쩌다가 한 번씩 타인 신경을 긁는 사람이라기보다는 다른 사람들에게 지속적으로 특정한 행동을 취하고 남에게 극심한 반발감과 우울증까지 안겨주는 사람들이다. 이들은 장기간 업무 생산성을 떨어뜨리고 개인, 팀, 더 나아가 조직 전체를 병들게 하는 독극물과 오염물 같은 존재다.
⇒ 썩은 사과는 어떻게 구별하나.
▶ 사실 직장 내에서 누가 썩은 사과인지는 모두 알고 있다. 우리가 특별히 썩은 사과 구별 방법을 알려주지 않더라도 각자 직장에서 누가 썩은 사과인지 인지하고 있다. 하지만 정확하게 집어내기 위해서는 교묘한 행동패턴을 장기적으로 구사하는 사람을 파악해야 한다. 조직에 속하지 않은 사람이 사과상자 위에서 썩은 사과를 꼭 집어내기는 어렵다. 썩은 사과의 단면은 상자 위가 아닌 바닥에 숨겨져 있기 때문에 찾는 데 시간이 걸릴 수 있다. 우리가 실시한 조사에 따르면 썩은 사과는 특별히 세 가지 행동유형을 지속적으로 구사한다. 창피주기, 소극적 적대행위, 업무방해 등이 그것이다.
▶ 특별히 어떤 방법을 취할 수 없도록 미묘한 창피를 사람들에게 느끼도록 한다. 법에 저촉되지 않지만 적대적인 언행으로 상대방 자존심을 짓밟는 짓을 자주하는 사람들이 있다. 또한 간접적으로 화를 내고, 사람들 이야기를 잘 듣지 않으며 거부함으로써 적대행위를 드러내는 사람들이 있다. 일일이 지적할 수 없을 만큼 소극적인 행동이기 때문에 많은 사람이 어떻게 반응해야 하는지 잘 모를 때가 많다. 그뿐만 아니라 협력해야 할 일에 쓸데없는 딴죽을 건다거나 권력을 남용함으로써 업무를 방해하는 사람들도 썩은 사과에 속한다.
⇒ 썩은 사과가 교묘하게 조금씩 조직을 오염시킨다는 얘긴데, 썩은 사과를 어떻게 대해야 할까.
▶ 썩은 사과를 다룰 때 가장 주의해야 할 점은 썩은 사과가 하는 행동들을 묵인하거나 그것에 적응해 버리는 것이다. 심리상담 환자들은 대부분 썩은 사과 행동을 받아들이고 고통스러운 시간들을 자신이 무조건 참아내려 하는 패턴을 보여줬다. 조직의 현상 유지를 위해 적응함으로써 썩은 사과의 독성을 그대로 용인해 버리는 것이다. 이것은 매우 바람직하지 못하다. 물론 그렇다고 일대일 피드백을 주는 것으로 모든 문제가 해결되지는 않는다. 특별히 썩은 사과가 상사일 때는 직접 일대일로 상대하기 벅차다. 우리가 제시하는 최고 방법은 조직 자체가 바뀌는 것이다.
▶ 그렇다고 일대일로 대응하지 말라는 이야기는 아니다. 일대일로도 대응하고 팀으로도 대응하고 결국은 조직 전체가 대응하는 식이 가장 효과적이다. 조직이 바뀌는 것만이 근본적인 해결책이 될 수 있다.
⇒ 일대일 대응, 팀 대응, 그리고 조직적 대응을 구체적으로 설명해 달라.
▶ 일대일 대응은 이런 것이다. 가령 당신이 프레젠테이션을 하고 있는데 썩은 사과가 직접적으로 어떤 말로 방해를 하는 것은 아니지만 어이없다는 표정으로 일관하고 당신을 비웃고 있다고 느껴져 당신이 프레젠테이션을 하는 데 방해를 받았다. 그렇다면 당신은 프레젠테이션을 마친 후 그에게 일대일로 이야기해야 한다. 프레젠테이션 도중에 모든 것을 멈추고 그에게 왜 그런 표정을 짓느냐고 대응했다가는 오히려 회의 흐름을 망가뜨릴 수 있고 당신이 시비 거는 것처럼 보일 수 있다. 회의가 끝난 후 일대일로 "아까 표정으로 말하던데 직접 말로 해 달라"고 대응하라. 그냥 당하고 묵인하면 썩은 사과의 업무방해가 더욱 심해질 수 있기 때문에 이러한 일대일 대응도 필요하다. 팀 대응도 비슷하다. 팀워크가 필요할 때 썩은 사과는 업무에 방해되는 행동을 일삼을 수 있다. 그럴 때 팀에서 그런 행동을 용인하지 않는다는 것을 보여줄 필요가 있다.
▶ 조직적 대응은 사과상자를 바꾸는 것이다. 썩은 사과를 담고 있는 사과상자를 바꾸지 않고는 그 오염물이 퍼져나가는 것을 막을 수 없기 때문이다. 우리는 TOCS라고 하는 조직정책, 인사평가, 리더십 계발, 360도 피드백 시스템, 스킵레벨 평가를 통한 해결책을 권고한다. 조직정책을 명시하고 있는 공식 문서에 조직 가치를 정확하게 기재해야 한다. 썩은 사과가 공공연하게 남에게 창피를 주고, 소극적으로 공격하며 업무방해를 하는 것을 공식적인 규제로 막는 것이다.
⇒ 썩은 사과가 상사일 때나 상사가 썩은 사과를 보호하려 할 때는 어떻게 하는 것이 최선인가.
▶ 실제로 상사가 썩은 사과일 때는 피해자 중 50% 정도가 회사를 그만두고 싶어하고 실제로 12% 정도는 회사를 떠나는 것으로 나타났다. 80%는 그런 썩은 사과들이 자신에게 해를 끼치지 않을까 걱정하면서 보내는 시간이 대부분이다. 이는 정말 나쁜 결과다. 오직 1~6%만이 다른 사람들에게 썩은 사과의 행동에 대해 말을 할 뿐이다. 자기 자신을 탓하는 사람이 많다는 얘기다. 자신이 잘못해서 괴롭힘을 당한다고 합리화해 버리는 것이다. 가장 먼저 해야 할 일은 자신을 탓하는 것이 아니다. 썩은 사과의 행동을 직시하고 보고하는 용기를 가져야 한다. 조직이 스킵레벨과 360도 피드백 시스템을 갖추고 있어야 하는 이유다.
▶ 썩은 사과 대부분은 강한 사람에게 약하고 약한 사람에게 강한 사람일 때가 많다. 그래서 상사들과는 특별한 관계를 만들어 자기 옹호자로 만들기도 한다. 상사들이 이를 묵인하는 이유는, 썩은 사과가 성과를 내고 뛰어난 발상을 제시하는 사람이라고 생각하기 때문이다. 성격이 다소 원만하지 않아도 용인할 수 있다고 느낀다는 것이다. 여기에다 썩은 사과가 특별히 상사에게 잘하는 사람이라면 상사는 오히려 썩은 사과의 보호자가 될 수도 있다. 하지만 연구 결과를 살펴보면 썩은 사과 중 50% 이상은 실제로 생산성이 뛰어나지도 않으며 뛰어나다 할지라도 장기적인 면에서 조직에 큰 불안을 안겨주며 남들 생산성을 떨어뜨려 오히려 역효과를 낳는 것으로 나타났다. 상사와 진지한 상담을 해보는 것이 좋다. 대부분 썩은 사과의 나쁜 행동에 대한 피드백은 동료에게 받는 것보다 윗사람이 시도했을 때 더욱 효과가 있기 때문이다.
'당신과 조직을 미치게 만드는 썩은 사과'의 공저자인 미첼 쿠지, 엘리자베스 홀로웨이와 콘퍼런스 콜의 인터뷰 인용
과일 얘기로만 끝났으면 좋겠지만 썩은 사과가 직원이고 사과상자가 기업의 조직이라면 문제는 정말 심각해진다. 몇몇 사람이 상처 입는 것에 그치는 것이 아니라 소중한 인재가 회사를 떠나고 조직문화는 망가진다. 당연히 성과는 떨어질 수밖에 없다. 썩은 사과로 지칭되는 인물을 쫓아내도 이미 병든 조직은 복구조차 힘들다.
<<기업을 망치는 썩은 사과의 특징과 이들에 대한 대처법>>
"썩은 사과는 그냥 어쩌다가 한 번씩 타인 신경을 긁는 사람이라기보다는 다른 사람들에게 지속적으로 특정 행동을 취해 남에게 극심한 반발감과 우울증까지 안겨주는 사람"이라며 "이들은 장기간 업무 생산성을 떨어뜨리고 개인, 팀, 더 나아가 조직 전체를 병들게 하는 독극물과 오염물 같은 존재들"이라고 설명
"전략적인 접근을 통해서 썩은 사과를 퇴치해야 한다"며 "물론 한 번에 시스템을 만들고 썩은 사과를 없앨 수는 없겠지만, 썩은 사과를 찾아내려는 시도 자체가 중요하고 이들을 퇴치하려는 노력을 하다 보면 일하기 좋은 조직으로 변할 수 있다"고 강조
⇒ '썩은 사과' 연구를 어떻게 시작하게 됐나.
▶ 심리상담을 하면서 많은 것을 느꼈다. 직장인 대부분은 어떤 '악한 존재'에게 받는 스트레스가 엄청났다. 누군가를 괴롭히는 썩은 사과들은 그 존재만으로 조직 자체에 엄청난 피해를 가져온다는 사실을 깨달았다. 대부분 심리상담을 받는 환자들은 썩은 사과에게서 벗어나기 위해 직장을 그만두는 일도 많았다. 나 또한 일을 하면서 썩은 사과를 직접 경험할 수 있었기 때문에 이에 대한 연구가 필요하다고 생각했다.
▶ 컨설턴트로 일하고 있던 나 역시 팀원 중 썩은 사과로 인해 고통받았던 적이 있었다. 내 고객들이 일하던 조직에서도 꼭 이런 존재들이 있다는 사실을 알고 고민이 많았다. 어느 날 대화를 나누던 중 썩은 사과에 대한 연구를 하고 해결책을 마련해 보는 것이 어떻겠느냐는 제안이 나왔고 곧바로 작업에 착수했다.
⇒ 우선 썩은 사과가 무엇인지 설명해 달라.
▶ 썩은 사과는 어디에나 존재한다. 우리가 연구 대상으로 삼았던 지역인 미국에만 국한된 것도 아니다. 유럽 등 서구에만 존재하는 것은 더더욱 아니며 전 세계 어디든지 어느 조직에나 존재한다. 올해 우리가 쓴 책 '썩은 사과' 한국어판이 출간되기 전에 한국 직장인 8342명을 대상으로 한 조사에서도 직장에서 썩은 사과 존재를 느끼는 사람이 40%에 육박했다. 썩은 사과 연구에 기본 바탕이 된 리더 400여 명 중 64%가 현재 자기 조직에 썩은 사과가 있다고 답했고 현재가 아니더라도 썩은 사과와 일해본 경험이 있는 사람은 무려 94%에 이르렀다.
▶ 썩은 사과는 그냥 어쩌다가 한 번씩 타인 신경을 긁는 사람이라기보다는 다른 사람들에게 지속적으로 특정한 행동을 취하고 남에게 극심한 반발감과 우울증까지 안겨주는 사람들이다. 이들은 장기간 업무 생산성을 떨어뜨리고 개인, 팀, 더 나아가 조직 전체를 병들게 하는 독극물과 오염물 같은 존재다.
⇒ 썩은 사과는 어떻게 구별하나.
▶ 사실 직장 내에서 누가 썩은 사과인지는 모두 알고 있다. 우리가 특별히 썩은 사과 구별 방법을 알려주지 않더라도 각자 직장에서 누가 썩은 사과인지 인지하고 있다. 하지만 정확하게 집어내기 위해서는 교묘한 행동패턴을 장기적으로 구사하는 사람을 파악해야 한다. 조직에 속하지 않은 사람이 사과상자 위에서 썩은 사과를 꼭 집어내기는 어렵다. 썩은 사과의 단면은 상자 위가 아닌 바닥에 숨겨져 있기 때문에 찾는 데 시간이 걸릴 수 있다. 우리가 실시한 조사에 따르면 썩은 사과는 특별히 세 가지 행동유형을 지속적으로 구사한다. 창피주기, 소극적 적대행위, 업무방해 등이 그것이다.
▶ 특별히 어떤 방법을 취할 수 없도록 미묘한 창피를 사람들에게 느끼도록 한다. 법에 저촉되지 않지만 적대적인 언행으로 상대방 자존심을 짓밟는 짓을 자주하는 사람들이 있다. 또한 간접적으로 화를 내고, 사람들 이야기를 잘 듣지 않으며 거부함으로써 적대행위를 드러내는 사람들이 있다. 일일이 지적할 수 없을 만큼 소극적인 행동이기 때문에 많은 사람이 어떻게 반응해야 하는지 잘 모를 때가 많다. 그뿐만 아니라 협력해야 할 일에 쓸데없는 딴죽을 건다거나 권력을 남용함으로써 업무를 방해하는 사람들도 썩은 사과에 속한다.
⇒ 썩은 사과가 교묘하게 조금씩 조직을 오염시킨다는 얘긴데, 썩은 사과를 어떻게 대해야 할까.
▶ 썩은 사과를 다룰 때 가장 주의해야 할 점은 썩은 사과가 하는 행동들을 묵인하거나 그것에 적응해 버리는 것이다. 심리상담 환자들은 대부분 썩은 사과 행동을 받아들이고 고통스러운 시간들을 자신이 무조건 참아내려 하는 패턴을 보여줬다. 조직의 현상 유지를 위해 적응함으로써 썩은 사과의 독성을 그대로 용인해 버리는 것이다. 이것은 매우 바람직하지 못하다. 물론 그렇다고 일대일 피드백을 주는 것으로 모든 문제가 해결되지는 않는다. 특별히 썩은 사과가 상사일 때는 직접 일대일로 상대하기 벅차다. 우리가 제시하는 최고 방법은 조직 자체가 바뀌는 것이다.
▶ 그렇다고 일대일로 대응하지 말라는 이야기는 아니다. 일대일로도 대응하고 팀으로도 대응하고 결국은 조직 전체가 대응하는 식이 가장 효과적이다. 조직이 바뀌는 것만이 근본적인 해결책이 될 수 있다.
⇒ 일대일 대응, 팀 대응, 그리고 조직적 대응을 구체적으로 설명해 달라.
▶ 일대일 대응은 이런 것이다. 가령 당신이 프레젠테이션을 하고 있는데 썩은 사과가 직접적으로 어떤 말로 방해를 하는 것은 아니지만 어이없다는 표정으로 일관하고 당신을 비웃고 있다고 느껴져 당신이 프레젠테이션을 하는 데 방해를 받았다. 그렇다면 당신은 프레젠테이션을 마친 후 그에게 일대일로 이야기해야 한다. 프레젠테이션 도중에 모든 것을 멈추고 그에게 왜 그런 표정을 짓느냐고 대응했다가는 오히려 회의 흐름을 망가뜨릴 수 있고 당신이 시비 거는 것처럼 보일 수 있다. 회의가 끝난 후 일대일로 "아까 표정으로 말하던데 직접 말로 해 달라"고 대응하라. 그냥 당하고 묵인하면 썩은 사과의 업무방해가 더욱 심해질 수 있기 때문에 이러한 일대일 대응도 필요하다. 팀 대응도 비슷하다. 팀워크가 필요할 때 썩은 사과는 업무에 방해되는 행동을 일삼을 수 있다. 그럴 때 팀에서 그런 행동을 용인하지 않는다는 것을 보여줄 필요가 있다.
▶ 조직적 대응은 사과상자를 바꾸는 것이다. 썩은 사과를 담고 있는 사과상자를 바꾸지 않고는 그 오염물이 퍼져나가는 것을 막을 수 없기 때문이다. 우리는 TOCS라고 하는 조직정책, 인사평가, 리더십 계발, 360도 피드백 시스템, 스킵레벨 평가를 통한 해결책을 권고한다. 조직정책을 명시하고 있는 공식 문서에 조직 가치를 정확하게 기재해야 한다. 썩은 사과가 공공연하게 남에게 창피를 주고, 소극적으로 공격하며 업무방해를 하는 것을 공식적인 규제로 막는 것이다.
⇒ 썩은 사과가 상사일 때나 상사가 썩은 사과를 보호하려 할 때는 어떻게 하는 것이 최선인가.
▶ 실제로 상사가 썩은 사과일 때는 피해자 중 50% 정도가 회사를 그만두고 싶어하고 실제로 12% 정도는 회사를 떠나는 것으로 나타났다. 80%는 그런 썩은 사과들이 자신에게 해를 끼치지 않을까 걱정하면서 보내는 시간이 대부분이다. 이는 정말 나쁜 결과다. 오직 1~6%만이 다른 사람들에게 썩은 사과의 행동에 대해 말을 할 뿐이다. 자기 자신을 탓하는 사람이 많다는 얘기다. 자신이 잘못해서 괴롭힘을 당한다고 합리화해 버리는 것이다. 가장 먼저 해야 할 일은 자신을 탓하는 것이 아니다. 썩은 사과의 행동을 직시하고 보고하는 용기를 가져야 한다. 조직이 스킵레벨과 360도 피드백 시스템을 갖추고 있어야 하는 이유다.
▶ 썩은 사과 대부분은 강한 사람에게 약하고 약한 사람에게 강한 사람일 때가 많다. 그래서 상사들과는 특별한 관계를 만들어 자기 옹호자로 만들기도 한다. 상사들이 이를 묵인하는 이유는, 썩은 사과가 성과를 내고 뛰어난 발상을 제시하는 사람이라고 생각하기 때문이다. 성격이 다소 원만하지 않아도 용인할 수 있다고 느낀다는 것이다. 여기에다 썩은 사과가 특별히 상사에게 잘하는 사람이라면 상사는 오히려 썩은 사과의 보호자가 될 수도 있다. 하지만 연구 결과를 살펴보면 썩은 사과 중 50% 이상은 실제로 생산성이 뛰어나지도 않으며 뛰어나다 할지라도 장기적인 면에서 조직에 큰 불안을 안겨주며 남들 생산성을 떨어뜨려 오히려 역효과를 낳는 것으로 나타났다. 상사와 진지한 상담을 해보는 것이 좋다. 대부분 썩은 사과의 나쁜 행동에 대한 피드백은 동료에게 받는 것보다 윗사람이 시도했을 때 더욱 효과가 있기 때문이다.
'당신과 조직을 미치게 만드는 썩은 사과'의 공저자인 미첼 쿠지, 엘리자베스 홀로웨이와 콘퍼런스 콜의 인터뷰 인용
